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精益六西格玛——挑战新时代的导航

托马斯•格士柏博士

目前，很多文章都已经提到了全球金融危机和正在减缓的经济增长速度。然而，许多人或许没有认识到，这是从宏观经济角度上对物流与供应链专业人士的一个挑战。全球物流业本身，正被誉为是一场“完美风暴”，在这场风暴中，令人难以置信的力量超出了我们的控制，并以前所未有的方式结合起来。现在对于很多的物流模式，要想在世界各地找到可靠的运输能力都变得越来越难，在设施、设备和员工发展方面的投资都在收紧，石油和燃料的价格波动使得运输规划面临巨大的风险——燃料价格上升，会抬高运输费用以及原材料和产成品的成本。与此同时，用户对订单履行的准确性、交货期缩短以及有竞争力的价格这些方面的要求却空前的提高。

在这样的环境下，物流管理者应该怎么办呢？当然，希望没有消失，事实上，精益六西格玛物流的原则和做法会提供很大的帮助。虽然根植于制造业，精益管理和六西格玛也可轻松地应用于很多工作中，包括物流过程。本文回顾了精益六西格玛物流的概念，并引入了结构化的实施方法。

精益六西格玛物流是什么？

虽然“精益六西格玛物流”听起来好像很复杂（甚至有些令人恐惧），但是它使用的前提却很直接简单。物流同管理库存有关，精益的思想就是关于消除浪费、提升速度并增强流动性的思想。而六西格玛是关于理解并减少流程中的不稳定性。所以精益六西格玛物流是指通过训练有素的努力来理解波动、减少波动、消除浪费，同时增加供应链的速度和流动性的技术。

在这个描述中，可能一些词汇会引起你的注意——比如“浪费”和“波动”。这是流程中两个无意间的、不受欢迎的产出，我们会努力使用六西格玛的方法消除它们。物流过程中很容易产生大量的浪费和波动，同制造业不同的是，物流活动对于不同的顾客执行起来是不一样的，每一天也都是不一样的，当我们的活动改变的时候，就会无意间产生浪费和波动。反过来，我们又复习了一次精益六西格玛的使用前提——消除浪费和减少波动。

消除浪费

浪费指的是一项资源（时间、材料、人力）的消耗，它没有产生顾客眼中该项资源的一般价值。反浪费是一项增值活动，大野耐一（丰田生产系统（TPS）的构造者）指出浪费的七种重要的形式，包括：

• 生产过剩
> • 不必要的运输
• 存货（包括在制品）
• 等待
• 不必要的加工
• 产品缺陷（不良、修理的浪费）
• 不必要的动作

虽然精益管理和这些浪费的形式通常被应用在制造企业中，但是几种浪费的形式在物流业中也存在。以存货浪费为例，物流就是有关规划和管理库存——无论是在仓库里或者是在运动过程当中。库存可能是最明显的浪费形式，也是很多公司最先采取精益实践消除浪费的地方，库存消耗的资源超出生产产品中使用的资源成为浪费的第一位。

你不得不存储产品、维护产品并且缴纳相关的税费，而在此过程中，你的产品可能遭遇损坏或者偷盗；如果它们不能被及时地卖出去，可能会需要重新放置，甚至是过时淘汰。但是持有库存最大的成本通常是资金成本——也就是被拴在库存上的资金可能带来的机会成本。那么，如果没有被拴在库存上，1000万美元可以用来做什么？鉴于大多数企业已发现自己的资源上的制约，不难想象大多数经理会更好地使用财政资源而不是闲置库存——一项巨大但却不会带来收益的资产。

然而，库存并非是与物流相关的唯一的浪费形式，在履行订单的操作中，也存在着很多这样的活动：它们耗费时间和金钱，却不能为顾客创造任何的价值。像不必要的客户订单处理以及仓库员工无效率的行动就是其中的两个例子。此外不必要的运输这样不良运用运输资源的行为也时有发生，比如，运用集成化的运输方式（或连续性运输）可以将小的货运量变为大量的——这样能够带来运输经济效益，通常也能够改善服务质量。精心调度出货量能够最大程度的减少收发码头的货物积压，减少运货人的等待时间和麻烦。

最后，在第一次就把事情做对，并且每一次做事情的时候，减少损坏和错误这两个主要的浪费形式。我们保有安全库存的一个主要的原因，是因为我们预期不会有完美的或者是近乎完美的物流执行结果。

减少波动

波动性是衡量偏差或者是偏离某些固定标准的一个尺度。我们在通常在流程结果、非标准化的时间以及人员交替的工作产生的结果中来衡量波动性，同样的，工作在每次被执行时，操作不一样，或者是受到外界因素的影响，将会产生不同的结果。试想，一个操作熟练的仓库员工分拣及包装订单和一个没有经验的员工比起来会怎么样。员工在执行工作时的区别会在一些衡量指标上反映出来，比如说每小时处理订单的数量以及拣货的准确水平等，这些结果的不同则通过工作表现反映出波动性。至于能够影响工作以及结果的外部因素，大家可以想象一下，当运输作业遇上恶劣的天气结果会怎样。虽然我们对于改变天气能做的很少，但是我们可以寻求波动的来源，并且就我们能够影响的因素，或者是所谓的波动中的可支配要素，做一些相应的调整。

六西格玛是一种管理理念，它试图理解并消除我们流程中波动的负面影响。六西格玛提供了一个解决问题的模式，该模式以倾听顾客的声音为中心，并使用统计过程控制工具。六西格玛的五个阶段（定义——衡量——分析——改善——控制），简称DMAIC，提供了一个步步为营的方法，以理解和改善工作流程。经过六西格玛训练的员工在做项目时，可以运用DMAIC模型来减少流程中的波动，并尝试达到“六西格玛的质量标准”，即百万分之三点四的统计缺陷标准。

进一步观察表明，浪费同波动性之间有着紧密地联系。事实上，流程上的波动通常会导致某种形式的浪费。当流程结果会在优秀和非常差之间变化时，我们必须为最坏的结果做准备，告诉顾客他们必须等待交货，或者是在仓库中持有额外的存货来支持顾客。回想一下，等待和库存是我们在精益努力过程中需要寻找并消除的两种浪费形式，因此，通过确定操作流程中的波动来源，我们通常能够找出供应链中浪费的根源。有了这样的认识，我们就能在一致的基础上，制定出能够获得理想结果的标准工作流程。

物流桥模型

精益和六西格玛原则为物流提供了鲜明的准则和工具。使用这些准则和工具，能使组织发现并处理浪费、波动和无效率。虽然精益和六西格玛工具非常强大，但是我们必须认识到，精益和六西格玛运用在物流工作中，必须从思想上做根本的转变。我们必须有消除各种形式的浪费的勇气：组织规范，管理传统，以及财务会计核算方法，这些都将延续固有的趋势，造成浪费来对我们发起挑战。

为了阻止这些偏向于浪费及波动性的趋势，引入一种结构化的方法是很有必要的，物流桥模型（如图1）正是提供了这样一种结构，为如何解决今天的物流挑战和不断取得成功提供方向和洞察力。这些挑战的核心是需要将我们的供应商与我们的流程连接起来，然后再把我们的流程与以客户连接起来，当我们面对激烈的竞争和股东的压力要求降低成本，提高市场占有率时，我们必须这样做。

物流桥模型提出，精益六西格玛物流是由三个关键的原则组成。这些原则是：

    1．物流流动
    2．物流能力
    3．物流纪律

物流桥模型

资料来源：托马斯•格士柏和罗伯特•马荻勤克（2005年）《精益六西格玛物流：从战略到实施》（J.罗斯出版）

流动描述了公司的运作效率，物流管理者及公司的领导人都很关心库存（资产）流，但是也伴随着信息流以及财务流。组织和流程的能力是物流桥模型中定义的第二个优先事项，组织是全球系统中互相依赖的职能和流程的一系列复杂的组合，能力指的是流程应该是具有预见性的，稳定的，以及可视的。最后，纪律是指人对流程的遵守，工作标准是必要的，我们每天都都要达到这些标准，并不断地努力改进，纪律要求公司内部以及整个供应链的团结协作，要求系统优化（认识到整体大于部分之和），要求关注消除浪费。

更具体的细节如图2：

精益六西格玛物流

资料来源：托马斯•格士柏和罗伯特•马荻勤克（2005年）《精益六西格玛物流：从战略到实施》（J.罗斯出版）

精益六西格玛物流和物流桥模型的前提，是要帮助物流从业人员用严格的眼光来改善供应链。只要想把供应链做到最好，无论它所处的状况是好是坏，精益六西格玛物流都提供了制定和实施一个成功的物流战略的精髓——该战略能取悦客户并降低成本。尽管我们发现自己处于“完美风暴”（最糟糕的风口浪尖）当中，但只要我们拥有创造力，纪律和团队精神，我们就可以实现卓越的运营和市场成功。

托马斯•格士柏博士是俄亥俄州哥伦布市俄亥俄州立大学的物流教授。他的研究方向专注于物流客户服务和供应链整合，并对发展和实施精益六西格玛物流实践有特殊的兴趣，他是《精益六西格玛物流：从战略到实施》的合著者。